A distinção mais importante que devemos fazer em nosso grupo-alvo para qualquer marca é aquela entre clientes potenciais e clientes. Isso ocorre porque esses dois grupos desempenham papéis muito diferentes em nosso programa de construção de negócios.
Existem duas atividades estratégicas amplas envolvidas no aumento da participação de mercado de nossas marcas. Temos que continuar obtendo mais receitas. E temos que evitar a perda de receitas que já estamos obtendo.
Jamais aumentaremos nossa participação de mercado se não continuarmos aumentando nossas receitas. Também nunca aumentaremos nossa participação de mercado se continuarmos perdendo mais receitas do que estamos obtendo.
Cada uma dessas duas atividades estratégicas envolve duas funções:
Existem duas maneiras amplas de continuar obtendo mais receitas:
1. Temos que converter mais prospects em clientes.
2. Precisamos fazer com que nossos clientes existentes usem mais nossos produtos ou serviços.
E há duas maneiras amplas de evitar a perda de receita que já estamos obtendo:
3. Devemos evitar a experiência decepcionante dos clientes com nossos produtos ou serviços.
4. Devemos evitar desapontar os clientes em todas as outras experiências que possam associar à nossa marca.
Das quatro funções estratégicas, a primeira, a de converter mais prospects em clientes, é, de longe, mais difícil do que as outras três.
Isso porque essa função envolve a superação de duas grandes barreiras:
a) os prospects têm pouco ou nenhum interesse ou qualquer relação com nossa marca;
b) os clientes em potencial já estão envolvidos em outra atividade que teremos que descontinuar, normalmente a utilização de produtos ou serviços de nossos concorrentes.
Essa é a função que tem como foco nossos prospects, as pessoas que possuem o dinheiro que ainda não está sendo transmutado em nossas receitas, sendo, portanto, o alvo mais importante para o aumento do market share da nossa marca.
Os prospects devem ser levados a notar nossa marca, devem ser levados a se interessar por nossa marca, devem ser levados a desejar nossa marca e devem ser levados a preferir nossa marca em detrimento de seus concorrentes e, finalmente, é claro , eles precisam ser levados a comprar nossa marca, que é quando o dinheiro deles se torna nossa receita e quando os clientes em potencial se tornam nossos clientes.
As restantes três funções estratégicas, a de aumentar a utilização dos clientes e evitar desiludi-los quer com os nossos produtos/serviços, quer de qualquer outra forma, são, relativamente, significativamente mais fáceis. Isso porque todos os três envolvem lidar com pessoas que, como clientes existentes, já estão em um relacionamento conosco. Como tal, essas três funções estratégicas envolvem um certo grau de receptividade em relação a nós por parte das pessoas a quem nos dirigimos. De fato, com a mídia interativa de hoje, tornou-se mais fácil para nós conhecê-los individualmente pelo nome, saber onde moram, como alcançá-los e estar familiarizados com sua demografia de gênero, idade, educação, estilo de vida e outros hábitos; e seus psicográficos de valores, interesses e outras preferências.
Voltando à primeira função estratégica, a de converter potenciais clientes em clientes, temos literalmente de transformar o desinteresse existente em relação à nossa marca em um relacionamento. Este desafio de negócios mais difícil envolve, acima de tudo, o QUE da marca e o COMO da MarComm, publicidade, promoções de vendas, merchandising, preços, distribuição, embalagem e outras mídias e atividades de marketing e comunicação.
Branding é o mais importante deles porque é a essência conceitual de todo o esforço de construção do negócio. Branding compreende o conjunto de conceitos e sinais que têm o desafio de superar as maiores barreiras entre nós e o prospect – o desinteresse e as preferências e hábitos pré-existentes. As disciplinas e mídia de vendas, publicidade, promoções de vendas, distribuição, preços, merchandising e embalagem, etc., devem então entregar essa essência de comunicação da marca ao prospect para que ele possa romper as barreiras do desinteresse e da prática anterior.
CRM, ou gerenciamento de relacionamento com o cliente, deve abranger todos os COMOs envolvidos na manutenção e fortalecimento do relacionamento com o cliente, uma vez que a marca rompeu e estabeleceu o relacionamento.
Nisso, o CRM deve permanecer consistente com a essência da comunicação da marca, que vive no cliente como um aglomerado de expectativas e sinais, que é a marca de fato. Assim como as funções de vendas, marketing e comunicação mencionadas acima devem entregar a marca por meio de mídia e locais, o CRM deve entregar e permanecer fiel à essência da marca por meio de todas as suas interações humanas e experienciais com o cliente.
Portanto, todos os elementos do relacionamento funcional com o cliente, a facilidade de abrir a embalagem, a facilidade de uso do produto, o desempenho do produto, o descarte da embalagem, as mensagens recebidas pelo cliente, as experiências do cliente com a equipe de atendimento ao cliente, com a equipe de cobrança, com a equipe de controle de crédito, com a equipe de cobrança, com os veículos com o logotipo da nossa marca, todos devem não apenas evitar resíduos negativos, mas também se considerar como comunicações da marca e entregar todas essas atividades-mídia de maneiras consistentes com a marca.
Deve-se notar que o CRM também pode contribuir indiretamente para aumentar as receitas e a participação no mercado. Isso pode ser conseguido cumprindo a essência da marca vis a vis com o cliente de forma tão completa por meio das experiências deste último, que os clientes ficam encantados o suficiente para fazer um esforço para recomendá-la a outras pessoas que também são clientes em potencial.
Autor : Ravi Arapurakal
