Exemplo de planejamento estratégico e análise para a Panera Bread Company

A Panera Bread tem uma oportunidade de crescimento dentro de uma indústria desafiadora em duas áreas principais – aumento das vendas de bebidas especiais e abertura de localizações internacionais – que permitirão à empresa espalhar sua missão de pão fresco para todos enquanto aumenta o resultado final para os acionistas. Ao utilizar várias estruturas para pensar e projetar as finanças estimadas da empresa, podemos mostrar empiricamente que essas duas estratégias serão benéficas para o cliente.

Utilize margens historicamente altas em bebidas especiais para impulsionar o crescimento da linha de fundo

Enquanto o negócio principal da Panera gira em torno de pão fresco, o estilo dos locais sugere que há uma receita substancial na venda de café e bebidas relacionadas, semelhante à Starbucks. Olhando para o mercado de café, o crescimento real estimado é de 2,7% ou cerca de 5,7%, dada uma taxa de inflação de 3%, enquanto o número de estabelecimentos, as cafeterias reais, deve crescer apenas 1,6%, o que significa que cada loja, em média, terá um aumento receita, em parte devido ao crescimento de 3,5% na demanda doméstica (Ver Anexo A). Além disso, o lucro em bebidas especiais é estimado em 19,8%, muito superior à margem de lucro de 6,4% da Panera. Isso significa que aumentar as vendas de bebidas especiais terá um impacto positivo nos resultados da Panera – claramente a indústria está crescendo e é uma boa indústria para a Panera. De acordo com o documento de divulgação da franquia da Buffalo Wild Wings, mais de 40% da receita é gerada por vendas de bebidas alcoólicas e especiais. Se a Panera fosse capaz de gerar esse nível de vendas com uma margem de lucro de 19,3%, seu resultado final aumentaria em quase 7,8% para 14,2%, anormalmente alto para a indústria de restaurantes (que tem margens médias de 4 a 5%). Embora esse nível de margem de lucro provavelmente não seja sustentável, o aumento de curto prazo na margem de lucro ajudará a Panera a expandir suas operações internacionalmente para obter economias de escala com seus fornecedores.

Procure os responsáveis ​​do setor por conhecimento e reorganize os locais do menu

Visualmente, o layout de um Starbuck’s, Dunkin’ Donuts ou Caribou Coffee é muito mais fluido do que o Panera Bread em relação ao local de pedido do café. Esta análise baseia-se fortemente nos locais do Eden Prairie Mall e do Downtown Minneapolis Nicollet Mall. O fluxo de clientes para Eden Prairie e Downtown é estranho; o cliente deve entrar na loja, passar pelas áreas de padaria e café e fazer o pedido nos caixas. A questão é que os menus de café estão localizados acima dos itens da padaria, não à vista do cliente no momento do pedido. No momento em que o cliente está pronto para pedir, ele já esqueceu qual bebida pedir; além disso, as bebidas são nomeadas de forma criativa, o que é positivo para a identidade da marca, mas estranho para o cliente médio do sexo masculino. No mínimo, o café e as bebidas especiais precisam passar pelas seguintes alterações:

· Mova os menus para a mesma parede que os menus de refeição para garantir que os clientes saibam qual café é oferecido ao fazer o pedido

· Disponha as vitrines da padaria mais próximas dos caixas para atrair mais compras por impulso

· Remova os marcadores de fila de espera fora dos horários de pico, especialmente em frente às vitrines das padarias

· Aumentar as ofertas de bebidas especiais, incluindo a pesquisa de bebidas alcoólicas, para atrair os frequentadores de cafeterias para a Panera

Ao se concentrar em combinar o design do café com uma atmosfera de cafeteria, o Panera pode se tornar um local “chill out”, bem como um local privilegiado para almoço e jantar. Além disso, essa mudança pode ser levada aos mercados internacionais onde os ambientes de café, como os da França, são mais predominantes.

Expandir internacionalmente para construir a imagem da marca e diversificar os riscos econômicos

Dado que a Panera está buscando localizações no Canadá, é seguro assumir que o mercado internacional de pão fresco está crescendo. De fato, o detalhamento das receitas da indústria no mercado internacional pode ser encontrado no Apêndice B. Claramente, o mercado europeu é um grande mercado para pão fresco. No entanto, a IBIS World estima que 135.000 padarias operam na Europa, o que significa que o mercado está fragmentado. Uma marca com um grande orçamento de marketing pode entrar rapidamente no mercado e assumir uma posição-chave (consulte o Apêndice C). Dado que a cultura e as preferências dos clientes europeus podem diferir dos americanos, seria melhor testar novos produtos no Canadá antes do lançamento da marca Panera no exterior. Uma faceta interessante do mercado europeu é a forte relação entre as empresas industriais agrícolas e de moagem e as panificadoras industriais. As maiores padarias são de propriedade das maiores empresas de moagem e agricultura no Reino Unido, Suécia e Áustria. Isso pode causar problemas na cadeia de suprimentos nesses países, embora a Panera possa buscar uma abordagem de parceria ou joint venture para esses mercados.

Aproveite os ativos existentes para aumentar o retorno do acionista e expandir

De acordo com o 10-K de 2009 da Panera, a empresa tinha um índice de cobertura de juros de 200,9x, com EBIT de US$ 140 milhões e pagamentos de juros de US$ 700 mil. Além disso, a distância até a inadimplência, uma métrica fundamental para o risco da dívida, é bastante grande (quanto maior, melhor), pois o caixa disponível da Panera é de US$ 77,1 milhões e a relação dívida/capital é de 0,0%. Os lucros retidos e o patrimônio líquido total são de US$ 346 milhões e US$ 495 milhões, respectivamente. Isso sugere um grande colchão antes da inadimplência da dívida em uma situação extrema. No Apêndice D, a grande diferença entre a Panera e suas rivais em termos de carga de dívida é claramente vista. Dado que a Panera tem $ 153,2 milhões em FCF, é seguro supor que a Panera poderia emitir pelo menos 1,0x FCF, embora uma carga de dívida segura para uma empresa possa ser tão baixa quanto 2x EBITDA ou $ 400m em dívidas. Com um café médio custando US$ 1,6 milhão, a Panera seria capaz de financiar a expansão de sua marca em aproximadamente 250 locais de propriedade corporativa internacionalmente. Conforme visto no Apêndice E, a Panera estaria entre as três primeiras de sua principal competição com esses novos locais.

Como acontece com todas as empresas de capital aberto, a Panera deve retornar valor aos seus acionistas, sem ignorar a gama mais ampla de partes interessadas com quem interage. A FactSet estima o crescimento das vendas da Panera em 2010 em 10,4% com LPA de US$ 3,41 por ação, um aumento de 20,6% em relação a 2009. Nossa estratégia proposta beneficiaria a empresa tanto a curto quanto a longo prazo. No curto prazo, as vendas seriam aumentadas e a margem de lucro aumentaria de 500 bps para 770 bps com base nas vendas de bebidas especiais. Se o plano de expansão internacional continuar, a Panera verá um crescimento de vendas em 2011 além dos 10,3% estimados e um EPS muito além dos US$ 3,98 projetados. Embora o aumento da dívida possa forçar a administração a prestar mais atenção ao fluxo de caixa da empresa, o aumento da alavancagem permitirá que a Panera aumente seu ROE substancialmente. Se a Panera deseja permanecer competitiva, ela deve utilizar suas economias de escala para crescer mais rápido que a concorrência e inovar continuamente, tornando-se a “seguidora rápida” ao utilizar inovações da indústria adjacente em sua atmosfera de café.

Os apêndices podem ser encontrados no site do Grupo Liekos.

Autor : Adam Link