Controle Financeiro do Hotel – Melhoria da Estrutura de Lucros e Perdas do Hotel com Base em Novas Receitas e Custos
A função de Controlo Financeiro Hoteleiro analisa de uma forma geral a atividade Hoteleira através de uma reclassificação standard de P&L que identifica quatro departamentos principais que representam a principal área de negócio do Hotel: Receitas de Quartos, Alimentação & Bebidas, Telefonia e Outras Receitas. Quartos e F&B são os principais drivers de valor, enquanto as outras receitas podem ajudar na contribuição total. Para cada um dos quatro departamentos o Controlo Financeiro do Hotel calcula o lucro do departamento e depois o Lucro do Departamento acumulado do Hotel.
Em seguida, subtraímos as Despesas Não Distribuídas (incluindo Adm. & General, Marketing, Reparações e Manutenção, Custos de Energia, etc.) e outros impostos, seguros prediais e outros, etc.) para obter o Resultado Operacional Líquido.
As principais medidas de tamanho e desempenho na indústria hoteleira são identificadas como a Taxa de Ocupação, fator de ocupação múltipla, dorminhocos anuais, GUR (número de dorminhocos por cama disponível) ARR (Taxa Média de Quarto), Receitas PAR (por quarto disponível), Receitas POR (Por Quarto Ocupado). As principais medidas de rentabilidade de um Hotel são baseadas no Resultado Operacional Bruto (GOI-Par e GOI-Por) e no Resultado Operacional Líquido (NOI-Par e NOI-Por). Múltiplos de avaliação de hotéis geralmente estão vinculados a RevPar, GopPar e NoiPar.
Legal, mas é hora de fazer algumas mudanças. Embora a hotelaria esteja menos sujeita a mudanças bruscas, existem dois drivers que sugerem ao Controlo Financeiro Hoteleiro algum desenvolvimento na reclassificação acima: a reserva baseada na Internet e as novas estruturas financeiras Imobiliárias. Vejamos como estes drivers podem levar a alguns upgrades na nossa forma de olhar para as contas de um Hotel.
As reservas de hotel incluem reservas diretas no hotel (através de telefone ou Internet), reservas guiadas por “cadeia” e reservas de mídia da Internet (através da principal mídia de reservas da Internet). Cada um desses canais requer uma estrutura organizacional diferente, contratos diferentes e custos diferentes. Não é uma escolha simples de vendas e marketing com custos de vendas e marketing associados: a decisão de enfatizar as mudanças no canal da Internet, em vez dos canais tradicionais, altera drasticamente as operações do hotel e o P&L do hotel. Trabalhamos como Assessor juntamente com um gerente de Hotel em um local famoso na Itália. Decidimos que a reserva baseada em rótulos de “cadeia” era muito cara e poderia ser substituída por reservas de mídia na Internet. O resultado foi um aumento na taxa de ocupação geral do Hotel sem diminuição na Tarifa Média de Quartos. A instalação do novo sistema exigiu um investimento total de três meses, uma ninharia em comparação com o que o Hotel estava pagando para ter uma etiqueta famosa na porta. Mas, para realmente monitorar cada centavo de custo, precisávamos arriscar o sistema de controle financeiro do hotel.
A questão é: É correto que o Controle Financeiro Hoteleiro considere os custos de Vendas como Despesas Não Distribuídas, já que esses custos não estão insistindo uniformemente nas diferentes fontes de receita? Em outras palavras: o que notamos é que o canal de Vendas traz diferentes custos de Vendas no Departamento de Salas e no Departamento de F&B. Se for o caso, podemos então decidir incluir o impacto diferente das despesas do canal de Vendas no departamento. P&L com mais precisão.
Uma questão diferente na estrutura de Controle Financeiro Hoteleiro depende da nova propriedade imobiliária. Os Imobiliários Hoteleiros são cada vez mais detidos por investidores financeiros que pouco se preocupam com as características do negócio Hoteleiro e são muito exigentes: exigem um fluxo financeiro estável, possivelmente uma remuneração superior em função do desempenho do Hotel e olham para o longo prazo valorização do capital. A estrutura do contrato de arrendamento/renda e o seu custo não é, portanto, simplesmente um dos custos fixos do Hotel, mas é “o” custo. O Controle Financeiro Hoteleiro não pode simplesmente incluir isso de forma consecutiva no P&L, mas é necessária uma análise muito aprofundada. Podemos querer incluir a parcela de contingência do arrendamento/aluguel nas despesas operacionais para que o lucro do nosso departamento realmente reflita o lucro da empresa. Além disso, podemos definir em um valor adequado de P&L as despesas relevantes de arrendamento/aluguel.
Por fim, algumas palavras sobre outros assuntos: receitas de telefonia e receitas de SPA.
Todo mundo que frequenta um hotel possui pelo menos um telefone celular e finge ter cobertura total da Internet: as receitas de telefonia do hotel são, portanto, limitadas. A área de bem-estar, incluindo SPA e receitas de fitness, pelo contrário, está a aumentar: o Controlo Financeiro Hoteleiro substitui frequentemente a linha telefónica do Dept. pela linha do Dept. SPA.
Como Advisor nesta indústria, somos assim desafiados com a necessidade dos clientes de mais melhorias no Controlo Financeiro Hoteleiro para que este realmente apoie a gestão nas suas decisões.
Autor : Cesare Carbonchi
